Dentre as inúmeras corporações as quais fazem parte do mercado de trabalho brasileiro, boa parte está incluída em um núcleo com parentesco entre os comandantes. Essa questão afeta a vida de estagiários, aprendizes e profissionais no geral. Logo, é fundamental saber mais sobre o assunto, se atentar às dificuldades, vantagens e pedras no caminho, para, assim, alcançar o sucesso no meio. Faça isso agora e atualize-se cada vez mais!
Os negócios como heranças futuras
As famílias empresárias tem uma significativa fatia do Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Conforme um estudo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em parceria com o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), nove em cada dez instituições brasileiras estão entre parentes. Esse tipo de local é responsável por aproximadamente 65% do PIB nacional e emprega cerca de 75% dos empregados brasileiros. No entanto, a transição de gestão para as novas gerações ainda permanece sendo o principal desafio.
Essa constatação vai ao encontro do índice Global de Empresas Familiares, da PwC, o qual revela como apenas 36% das marcas desse tipo vão à 2ª geração. Esse número é ainda menor em relação às demais: 19% sobrevivem à terceira e, somente, 7%, à quarta era. “Dentro desse gigante universo, esse assunto de sucessão é tratado de diferentes formas, não há regra. Alguns líderes enxergam esse tema como altamente estratégico para a perpetuação do negócio e, por isso, o tratam de maneira profissional”, pontua Valéria Pimenta, especialista em análise comportamental e desenvolvimento de liderança.
Seguindo como análise o estudo da PwC, apenas 24% dos membros da época atual no comando têm um plano futuro assertivo. “Existem companhias, por vezes, há décadas reportando lucros atrativos, sustentando diferentes gerações da mesma galera, se perpetuando em setores estratégicos, além de empregar centenas e até milhares de colaboradores. Por isso, investir em governança é tão importante”, afirma a especialista.
A organização e chefia dos empreendimentos
Dentro da gestão da sucessão, a patrimonial é um desafio. Uma das questões colocadas em pauta é manter a firma na mão das próximas gerações. Uma das soluções é a Family Office, uma estrutura multigeracional a qual dá apoio nesse sentido e na busca de objetivos de maneira alinhada e sustentável. Logo, “é um escritório da família”, conforme dito por Marcelo Geyer Ehlers, sócio-diretor da INEO.
Todavia, segundo a 4ª edição da pesquisa “Family Office Report Brasil 2023”, grupos com uma estrutura própria em custos anuais totais de 0,85%, enquanto famílias cuidando do seu patrimônio junto a marca em conjunto têm custos na ordem de 1,42%. De acordo com outros dados, 79,2% desse pessoal se mantém no controle da organização e apenas 12,5% vendem sua participação. O levantamento foi feito no período de setembro a novembro de 2022 com 38 participantes, os quais representam um legado de R$ 26 bilhões.
Assim, o Family Office conta com inúmeras possibilidades, como gestões de educação, planos de saúde, riscos, contabilidade, jurídico, imóveis e concierge. No entanto, tudo passa pelos responsáveis. Ou seja, é indispensável conhecer os próprios princípios, valores e objetivos. A partir disso, é preciso fazer um planejamento estratégico, com metas a serem controladas de maneira alinhada aos interesses.
“Esse é um pilar crucial na gestão da sucessão e sua missão é perenizar o grupo. Nós recomendamos a criação de uma estrutura própria, mesmo quando se opta por terceirizar boa parte dos serviços”, aconselha Ehlers. Nesse cenário, é imprescindível ter uma governança ampla para todos os ativos, sejam eles participações societárias, imóveis ou fundos de investimentos, indicando uma visão global do capital. Todavia, é preciso haver um equilíbrio de forças na equação, pois tudo influencia na estratégia, por consequência da chefia e sucessão. “Os negócios geram valor, razão pela qual os objetivos e a longevidade devem ser traçados”, explica Mauro Martin Costa, representante da Eiken Investments.
De fato, o fundador tem forte legitimidade, porém, ao longo do tempo, a companhia cria bifurcações independentes, levando, muitas vezes, um planejamento pensado para cada um ser direcionado da maneira possível e de forma independente. A razão disso gira em torno de uma busca pela não contaminação, pois, com o crescimento da entidade há a agregação de heranças imobiliárias e financeiras. “Então, tudo isso precisa de uma governança patrimonial ajustada”, afirmou Marco La Rosa de Almeida, sócio da Lobo de Rizzo.
A vida pessoal e profissional precisam estar separadas
Não há regras definindo o momento mais seguro para uma transição. Por vezes, inclusive, esse é o ponto mais sensível nesse tipo de estabelecimento. Há muitos sentimentos envolvidos, inclusive o precursor, em alguns casos, possui um carinho e admiração pela instituição, os quais extrapolam qualquer entendimento. “No entanto, é vital essa temática ser visualizada com bons olhos pelos próprios fundadores. Esse endosso é o primeiro passo para se iniciar um processo natural”, indica Valéria.
Nesse contexto, separar pontos de atenção pessoal, emocional e sentimental devem, indiscutivelmente, serem deixados de lado e vistos de forma a parte. Em lugares com diferentes partes da linhagem envolvidas, escolher a linha de sucessão tende a ser um desafio. Logo, é indispensável escolher de um jeito racional e pensando no melhor para o local. “Para evitar desgastes e conflitos desnecessários, muitos líderes procuram suporte, como consultores especializados, para auxiliar no entendimento”, comenta.
Seguindo esse viés, hoje, existem várias ferramentas de diagnóstico, amparadas em pesquisas e ciência, auxiliando as posições de poder a identificarem os melhores talentos dentro dos times. “Essa é a maneira encontrada por muitos para endossar percepções, amparar tomadas de decisões importantes ou, por vezes, até postergar definições”, finaliza Valéria.
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